LE COACHING PRESCRIT EST-IL EFFICACE EN ENTREPRISE ?

coach professionnel

Une fois par mois, j’anime un Afterwork destiné aux professionnels: rien de très formel, juste l’occasion d’échanger sur des thèmes qui intéressent la majorité, comme le stress,  la gestion des conflits, plaisir et travail…C’est un petit groupe très hétéroclite qui change à chaque fois, mais ce petit nombre permet une libéralisation de la parole très intéressante.

Lors de la dernière soirée, un chef d’entreprise m’interpella: au travers de ce que j’exposais (nous étions en train de parler d’anomie et de souffrance), il identifia un de ses salariés en difficultés, jugeant qu’une aide lui serait nécessaire mais s’interrogea aussitôt sur le risque qu’il ne comprenne pas l’intention et se braque, rendant tout accompagnement impossible. Je sentis ce chef d’entreprise dans la bienveillance, mais figé à l’idée de mal faire!

J’ai bien évidemment accompagné cette entreprise, mais cela m’a permis d’identifier une des problématiques que rencontre les dirigeants (car ce n’est pas le premier à me verbaliser cela!), à savoir comment mettre toutes les conditions nécessaires à un accompagnement en coaching, sans en diminuer l’efficacité; problématique à laquelle je vais amener une des solutions possibles à travers cet article.

Je n’apprendrai à personne qu’à partir du moment où le coaching est prescrit par un tiers, en l’occurrence le dirigeant, il est d’usage de dire que son efficacité s’en retrouve impactée, et bien évidemment pas de façon positive. Le fait que le bénéficiaire ne soit pas le décisionnaire du comment identifier et satisfaire son propre besoin entraînerait une implication moindre de la part du salarié pour la résolution de ses problématiques et l’atteinte de ses objectifs. Dans la littérature du coaching, l’on considère cela comme le postulat de base; l’on vous parle du climat de confiance qu’il faut instaurer dans le rapport collaboratif, de la bienveillance dont il faut faire preuve; mais nulle part je n’ai vu le comment en sortir.

Et si je vous dis que ce n’est pas irrémédiable… Si je vous dis que l’on peut obtenir l’adhésion complète du salarié, même dans un coaching prescrit…Si je vous dis que cela dépend entièrement du coach (attention! Pas de tous les coachs! Mais de certains…)

Pour cela, je vais reprendre avec vous toutes les étapes d’un processus de coaching afin de vous aider à éviter les écueils d’un coaching prescrit.

Et la première étape, c’est l’entretien préliminaire avec le dirigeant. La plupart du temps, cet entretien est vu comme un rendez-vous commercial où le chef d’entreprise expose ses besoins, le coach expose son offre (déroulé d’un processus, tarif) et ensemble ils déterminent une intervention. Ils s’intéressent au quand, qui, quoi, le où, le pourquoi…Mais… et le comment ? Comment parle-t-on de cette décision  le concernant au salarié, décision qui, de plus, a été prise sans lui?

On oublie trop souvent que le processus de coaching commence avant la rencontre, et que bien évidemment la façon dont le sujet est amené va entraîner la mise en oeuvre du système de représentation. Les conséquences peuvent aller de simples idées reçues à de vrais comportements d’évitement, tout cela ayant pour effet une défiance plus ou moins importante du salarié envers le coach.

Le dirigeant est plein de bonnes intentions lorsqu’il explique à son salarié qu’il lui “offre” un accompagnement, qu’il “investit sur lui”. Dans une réelle bienveillance, ne lui pose-t-il pas une “obligation de résultats” un peu trop lourde sur ses épaules?

Le moment de l’annonce est un moment fondamental. Le corps médical l’a bien compris et notamment concernant les conséquences sur l’efficacité d’un traitement/la convalescence des patients et c’est pour cela qu’il existe des formations réservées aux médecins traitant de l’annonce d’un diagnostic. C’est pourquoi le coach doit initier le dirigeant à la conduite du changement, car oui, nous sommes bien dans une conduite du changement!

Les choses doivent se faire de façon progressive . Le dirigeant doit amener son salarié à une “rencontre” avec un coach pour évoquer ses difficultés et les solutions possibles; c’est un moyen de mobiliser la part d’autonomie de l’individu, qui, du coup, ne se sent pas obligé à et peut envisager plusieurs possibilités: adhérer ou refuser; et la sensation d’avoir le choix n’activera pas son système de résistance.

Cette “rencontre” correspond à l’entretien tripartite entre le dirigeant, le salarié et le coach. Lors de celui-ci, le coach mobilisera la part de responsabilisation du salarié en l’incluant dans une recherche de solutions aux difficultés le concernant, difficultés que le dirigeant aura verbalisé. Il ne s’agit pas ici d’imposer l’accompagnement, mais là encore de laisser la possibilité de choisir: choisir sa solution (accompagnement? formation?etc..), choisir l’accompagnement ou le refuser. Il sera alors demandé au salarié de prendre un délai de réflexion avant toute prise de décision, puis d’en informer son dirigeant. Il me semble important à ce stade de préciser l’obligation de secret professionnel et le fait que le coach ne livre aucune information du contenu des séances au chef d’entreprise, tout cela afin de poser les bases d’un rapport de confiance sécurisant.

En suivant cette méthode, je n’ai jamais rencontré de salarié qui refuse la prise en charge! Cette méthode fait appel à L’Adulte en analyse transactionnelle, elle mobilise l’intelligence adaptative de façon efficiente. Mais attention, rien n’est gagné! La motivation peut encore se démotiver! Et notamment lors du premier entretien individuel.

En effet, lors de l’entretien tripartite, le dirigeant et le salarié décident ensemble de l’objectif de travail, au bénéfice de l’entreprise bien évidemment. Mais on parle ici d’un objectif pour le bénéfice de l’entreprise; est-ce qu’il correspond vraiment à la réalité interne du salarié,et comme nous le savons, le coaching ne s’intéresse qu’à la personne qu’il a en face de lui et à cette réalité. En tant que coach, je ne peux  pas utiliser un objectif de travail qui n’est pas personnelle. J’ai donc pour habitude de faire poser au salarié SON objectif personnel, je présente l’objectif commun avec son dirigeant comme l’objectif principal, mais son objectif comme un objectif intermédiaire, permettant d’attendre cette objectif plus globale. Cela a pour effet encore une fois de mobiliser les capacités d’autonomie et de responsabilisation du salarié en lui donnant le sentiment d’être écouté et entendu dans ses besoins et ses envies. Le rapport collaboratif s’installe dans la confiance, recentré sur  lui dans l’entreprise et non pas centré sur l’entreprise dont il fait partie…

Les bases d’un processus de coaching sans diminution d’efficacité sont posées. Mais est-ce que cela suffit?

Le coaché est en confiance, la motivation au maximum, les ressources sont identifiées et mobilisées, les freins à l’arrêt..et pourtant cela n’avance pas! Ou plutôt, cela n’avance plus!

Il reste une notion fondamentale à prendre en compte: l’individu en entreprise fait partie d’un système et l’évolution de ce système ne dépend pas de l’évolution de notre coaché. Alors si la source de ses difficultés concerne un chef non adapté au management, c’est assez facile à identifier, et même si l’évolution de cette personne ne dépend pas lui, il pourra malgré tout mettre en place de nouvelles stratégies comportementales et ainsi pallier ses difficultés. Il arrive parfois également que la dynamique de mouvement instaurée par le processus de coaching ait des incidences positives sur le système et ces différents acteurs, les incitant aussi à évoluer vers un “meilleur”.

Mais le plus souvent, le système considère que la source du problème est pris en compte par l’accompagnement et que donc la solution dépend de lui; se déresponsabilisant entièrement, oubliant par la même les interactions qui les lient et influencent pensées et comportements. Mais il ne faut pas oublier que le coaché rencontre des difficultés dans un système précis, et que si l’on change de système, les difficultés seront autres et/ou ne seront plus.

Alors, si l’on parlait de responsabilisation/autonomisation des entreprises et de leur dirigeant? Il ne faut pas croire que l’efficacité d’un accompagnement en coaching ne  dépend que du coach et du coaché. Cette efficacité est également intimement liée à la conscience que le dirigeant a de sa part de responsabilité.

Alors, et si l’on pensait global?

Arrêtons de croire que la solution dépend des autres et s’arrête aux portes du cabinet de coaching.

L’efficacité dépend de tout un système où nous sommes tous acteurs, à différents niveaux d’investissement certes, mais ayant une profonde incidence sur les résultats. L’efficacité se définit dés le premier contact, se déroule selon une méthodologie précise et est alimentée par la motivation de chacun. Alors au lieu de parler de coaching individuel prescrit avec contrat tripartite, nous devrions peut être parler de processus de coaching tripartite avec contrat tripartite…

Fermer le menu